التخطيط الإستراتيجي

مسؤولية من مسؤوليات مديــر المدرسة *

مقدمة

إننا نعيش الآن عصر العولمة الذي يتسم بسرعة التغير وما أفرزته من تحديات محلية وعالمية لعل من أهمها الانفجار المعرفي والتطور التكنولوجي وثورة المعلومات، ولكي يواكب مدير المدرسة هذه المتغيرات فإن عليه أن يدرك أن الأخذ بالتخطيط هو سبيله لمواجهة تلك التحديات، إذ يعد التخطيط بمعناه الشامل ضرورة إنسانية حتمية لمجابهة المشكلات ومواجهة التحديات الحالية والمستقبلية عن طريق وضع استراتيجيات محددة للتعامل مع الأحداث وتحقيق المرونة في التعامل مع المتغيرات المتسارعة في مجالات الحياة المختلفة.

وما من شك بأن التخطيط الناجح أساس التطوير الناجح ، ولكن أي نوع من التخطيط نريد في مؤسساتنا التربوية؟

إن الإجابة عن هذا التساؤل قد تكمن في جوهر نموذج التخطيط المستخدم، وما يحققه من نتائج، ويعد مفهوم التخطيط الإستراتيجي من أهم المفاهيم الإدارية التي لاقت استحسانا وانتشارا في السنوات الأخيرة، إيمانا بدوره وأهميته وضرورته في تحقيق النجاح للمؤسسات الاقتصادية والاجتماعية ومنها المؤسسات التربوية، ذلك لأن جوهره يدور حول الإجابة عن التساؤلات التالية: أين نحن؟ إلى أين نريد أن نصل بنهاية فترة زمنية محددة؟ ما الموارد المخصصة إلى حيث نريد أن نكون؟ كيف الوصول إلى حيث نريد؟ متى يتم الإنجاز؟ من سيكون المسؤول؟ ( مسؤولية التنفيذ، الإشراف والمتابعة والتقويم، مسؤولية اتخاذ القرارات. ما هو تأثير الموارد البشرية؟ ما هي قاعدة البيانات المطلوبة لقياس التقدم؟ وذلك بهدف التكيف مع المتغيرات في بيئة المدرسة من خلال حسن توظيف الموارد واستكشاف الفرص والتحديات وتحديد عوامل القوة والضعف بالمؤسسة التربوية.

غير أن تلك المعلومات عن هذا التخطيط في مجتمعنا العربي عامة والعماني خاصة نسمعها أو تتحدث عنها الإدارة العليا رغم أهمية وجود هذا النوع من التخطيط في الميدان وخاصة بالنسبة للعمل المدرسي وضرورة امتلاك مدير المدرسة للمهارات والقدرات التخطيطية التي بدورها تسهم في تحقيق فعالية العمل الإداري المدرسي وتحقق أهداف المدرسة الإجرائية المتعلقة بالطالب والمجتمع المحلي على حد سواء.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

* إعداد : رجب بن علي بن عبيد العويسي - ماجستير في الإدارة التربوية

وفي هذه الورقة أستعرض موضوع تحديات العولمة والتخطيط الإستراتيجي المدرسي تحت عنوان {التخطيط الإستراتيجي مسؤولية من مسؤوليات مدير المدرسة} وهو ضمن سلسلة { مدير المدرسة وتحديات العولمة} التي وعدنا بها القارئ الكريم لأن نتعرض لها بالتفصيل في هذه الدورية الغراء " نشرة التطوير التربوي " ونهدف من خلال ذلك إلى وضع مدير المدرسة في الصورة الأمثل عما يدور في العالم من متغيرات حديثة من خلال إبراز أهم العناصر والإستراتيجيات التي يمكن من خلالها مواجهة تحديات العصر والتعامل مع معطياته ومستجداته فيما يتعلق بإدارته للعمل المدرسي وأيضا تطوير مهاراته الشخصية في إدارته لمدرسته من حيث التخطيط الإستراتيجي.

. وتجيب هذه الورقة عن الأسئلة التالية:
ما معنى التخطيط الإستراتيجي المدرسي؟ وما مميزاته وأهميته وفوائده بالنسبة لمدير المدرسة؟ وما إجراءات تطبيقه في ميدان العمل المدرسي؟

ماهية التخطيط الاستراتيجي المدرسي



لقد مر التخطيط عامة والتربوي خاصة منذ بداية القرن العشرين والى نهايتة وبداية الألفية الجديدة بمراحل متعددة تطورت من خلاله مفاهيم التخطيط وعملياته واتجاهاته وظهرت أنواع متعددة من الفكر التخطيطي تسمو على الأفكار السابقة في التخطيط بما يحقق أفضل المكاسب للمدرسة، ويوفر المناخ البيئي الملائم لتحقيق أفضل كفاءة وأعلى إنتاجية، منذ أن كانت بدايته في مجال الأعمال والصناعة وانتقاله إلى المجالات الاجتماعية ومنها التربية والتعليم، وقد كان للتقدم التكنولوجي والمعرفي ووسائل الاتصال وثورة المعلومات التي تسود وتظهر في حقبات معينة من الزمن الأثر الكبير في تطور الفكر التخطيطي المعاصر.

حيث ترى (Lyman,1990 : 31 ) بأن التخطيط الإستراتيجي: نوع من التخطيط بعيد المدى، أول ما ظهر في عالم الأعمال الذي يتسم بسرعة التغيرات، وهو عملية عقلانية أو سلسلة من الخطوات التي تعمل على نقل المنظمات التربوية ( المدرسة ) من خلال الآتي:

1- دراسة العوامل الخارجية المؤثرة أو ذات العلاقة بالمنظمة.

2- تقييم الطاقات والقدرات الداخلية في المنظمة .

3- تطوير الرؤية والمهام ذات الأولوية في المستقبل، بالإضافة إلى الأساليب الاستراتيجية المتبعة لإنجاز تلك المهام.

4- تطوير الأهداف والخطط المستقبلية من خلال وضع الرؤية الإستراتيجية .

5- تطبيق الخطط والعمل على تطويرها .

6- مراجعة التقدم والتطوير، وحل المشكلات، وتجديد ومتابعة الخطط.

ويعرفه دوجلاس ( Douglas, 1993 ) بأنه : ذلك النوع من التخطيط الذي يهتم أساسا بتصميم استراتيجيات، تجعل من المنظمة قادرة على الاستخدام الأمثل لمواردها، والاستجابة التامة للفرص التي تتاح لها في بيئتها الخارجية.

ويصفه كل من براون ، ومارشال ( Brown & Marshall, 1987 : 3 ) بأنه : العملية التي تصمم لنقل المنظمات التربوية من خلال فهم التغيرات في البيئة الخارجية، وتقييم القوى الداخلية وجوانب الضعف في المنظمة، وتطوير رؤية لمستقبل المدرسة المنتظر، والطرق المستخدمة لإنجاز تلك المهام، وتطوير خطط لتحويل المدرسة من: أين هي الآن "؟ إلى: أين نريد أن تكون المدرسة بعد فترة معينة ؟ وتطبيق تلك الخطط، ووضع نظام مراقبة، وتحديد التغيرات الضرورية والتعديلات التي يمكن إجراؤها على تلك الخطط .

وهو عند هيرمان Herman , 1989 : 10 ) ") نوع من التخطيط طويل الأجل يستهدف إنجاز رؤية مستقبلية معينة تسعى المدرسة إليها، ويتيح لمديري المدارس فرصة تقرير: أين يريدون الوصول بمدارسهم ؟ وكيف يستطيعون الوصول إلى حيث يريدون ؟.



ومن خلال ما سبق يمكن القول بأن التخطيط الإستراتيجي المدرسي هو: تلك العملية التي يقوم فيها مدير المدرسة والمشاركون له في عملية التخطيط بوضع تصور لمستقبل المدرسة، وتطوير الإجراءات والعمليات والوسائل الضرورية لتحقيق ذلك التصور المستقبلي في الواقع، وما يرتبط به من الاستجابة لتلك التغيرات الحاصلة في البيئة الداخلية والخارجية المؤثرة على العمل المدرسي، من خلال استخدام الموارد والمصادر بصورة أكثر فاعلية.

وعلى هذا يمكن أن نستنتج من ذلك بأن التخطيط الإستراتيجي يركز على الجوانب التالية:

1-التعامل مع المستقبل والتغيرات الحاصلة في المجتمعات

2-فهم البيئة الخارجية التي تحيط بالمدرسة

3-تحديد مواطن القوة والضعف بالمدرسة

4-استخدام الموارد المتاحة بما يحقق أهداف المدرسة

مميزات التخطيط الاستراتيجي المدرسي

ويمكن القول بأن التخطيط الإستراتيجي :

1-يهيئ الظروف المناسبة لدراسة نقاط القوة والضعف في جميع مجالات العملية التخطيطية وعناصرها بالمدرسة مثل ميزانية المدرسة، المنفذون للعمل التربوي داخل المدرسة ، المناخ التنظيمي بالمدرسة.

2-يساعد على دراسة العوامل الاجتماعية والاقتصادية والبيئية والثقافية للموقع الذي ستقام عليه المدرسة ومدى قربها من التجمعات السكنية وقربها من مؤسسات المجتمع الأخرى.

3-يسهم في دراسة الاتجاهات التي يتوقع أن يكون لها تأثير مباشر في تنفيذ استراتيجية الخطة المدرسية.

4-يسهم في تحسين وضع المدرسة باستمرار ويعمل على تطويرها.

5-يساعد في زيادة نسبة نجاح المدرسة في القيام بعملها مستقبلا.

6-يعمل على توثيق الروابط الثقافية والعلمية مع أفراد المجتمع المحلي عن طريق العناية بمطالب المجتمع والاهتمام بقضاياه ودراسة مشكلاته والسعي لإيجاد الحلول المناسبة لها مما يعمل على تفعيل العلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي.

7-يؤدي إلى الدراسة المستمرة والواعية للبيئتين الداخلية والخارجية للمدرسة وتشخيصها ووضع تصور مستقبلي لها بما يساعد على تحديد وتحقيق الأهداف.

1-تطوير الرؤية المستقبلية للمدرسة

تعد الرؤية المستقبلية هي العين النافذة التي ينظر من خلالها مدير المدرسة إلى تحقيق الأهداف المرسومة للخطة الإستراتيجية المدرسية، كما أن قيام مدير المدرسة بتحليل البيانات المتعلقة بالبيئة الداخلية والخارجية للمدرسة سواء منها السكانية أم التقنية أم الاقتصادية أم الاجتماعية ، و دراسة لجوانب القوة والضعف والفرص والتهديدات التي منها تشتق المدرسة مجموعة البدائل لمواجهة الظروف المستقبلية التي تتعرض لها المدرسة، وتثّبت في النهاية المدرسة تركيزها على تحقيق الأهداف الاستراتيجية( Riggs & Valesky. 1992: 5).

كما أنه ينبغي أن يستخدم مدير المدرسة سيناريوهات ( بدائل مقترحة للحل) في النظر للقضايا الحاسمة لتصور الرؤية المستقبلية للمدرسة عن طريق إيجاد مجموعة من البدائل التي تساعد المدرسة في تقرير ما يمكن أن تكون عليه في المستقبل من حيث عمليات التطوير والتحديث، إذ تتم منها رؤية كيف يمكن لنظام المدرسة أن يتلاءم مع التغيرات العالمية الجديدة؟ وما الأهداف التي يمكن تطويرها ؟ ولتحقيق ذلك فإن على مدير المدرسة والعاملين معه دراسة التساؤلات التالية ( Bradley & Vrettas, 1990 : 35 )

ما هو مستقبلنا المفضّل ؟، ما الذي نعمله بصورة أكبر في مدارسنا، وما طريقة عملنا ؟، ماذا يجب أن يكون غرضنا الرئيسي، أو ما مهمة مدارسنا؟، ماذا يجب أن يكون نظام مدارسنا بعد خمس سنوات من الآن ؟، ما الدور الذي نريد من مدارسنا أن تؤديه في المستقبل ؟

ويمكن طرح مجموعة من التساؤلات حول مهام ورؤية المدرسة للمستقبل :

كيف تنظر المدرسة إلى المستقبل؟، ما هي فلسفة التوجيه والمهام المستخدمة؟ ماذا نرغب من مجتمعنا أن يكون بعد خمس أو عشر سنوات من الآن ؟ ما الدور الذي سنلعبه أو نقوم به؟ ما الموارد التي ستكون متوفرة لدينا؟

2-تحديد وتطوير الأهداف الاستراتيجية للمدرسة :

.

فإذا أراد مدير المدرسة أن تكون مخرجات العملية التعليمية بمدرسته جيدة فلا بد أن يبني خطة محددة الأهداف بناء دقيقا تراعي متطلبات المرحلة التي بصددها والإمكانات المادية والبشرية المتوفرة، وعليه لصياغة خطته القيام بما يلي (Webster & Luehe , 1992 : 14 )

1- التأكد من أن العاملين في المدرسة والطلاب الذي سيشتركون في عملية التخطيط لديهم فكرة عامة عن التخطيط الإستراتيجي بحيث يصبح التخطيط الاستراتيجي مألوف لديهم واضح المعالم في المدرسة والموظفين، والطلاب والبرنامج المعد.

2-تحديد العوامل المؤثرة على العمل المدرسي.

3-رؤية المشتركين في عملية التخطيط من خلال فهم كل منهم لأدواره وما يتطلبه منهم ذلك، وقدرته على دعم عملية التخطيط.

4-كسب دعم الإدارة المركزية والاستفادة من المصادر الضرورية المتوفرة في تنفيذ الخطة.

5-رؤية فريق التخطيط من خلال قدرته على دراسة الوضع القائم ومحاولة التغلب على أغلب المصادر المحتملة والمقاومة لعملية التغيير.

6-التأكد من جمع البيانات بصورة دقيقة وواقعية، وذلك للاستفادة منها في عملية تطوير الخطة الاستراتيجية.



3-دراسة الوضع الحالي للمدرسة ( مسح البيئة المدرسية ):

المسح البيئي هو العملية التي تتطلب معلومات حول الأحداث ( الوقائع ) والعلاقات في البيئة الخارجية للمدرسة، والتي من خلالها تساعد الإدارة المدرسية في مهمتها من التخطيط للعمل المستقبلي، ومن ثم تحليلها لصياغة الأنماط الممكنة، وتعتبر هذه العملية من أهم ما يميز وترتبط بهذه العملية مجموعة من الإجراءات والنشاطات الرئيسية ومن أهمها :

( Verstegen & Wagoner Jr, 1989 : 38)

أ-تمييز العوامل الخارجية ذات العلاقة بالمنظمة إما حاليا أو مستقبلا ، وتقرير جوانب القوة والضعف فيها .

ب-تحليل القوى والعوامل المؤثرة عن طريق التوقعات المستقبلية لبيان مدى إمكانية وكيفية حدوث التغيير بها في فترة مستقبلية قادمة.

ج-التأثير المحتمل لتلك التغييرات على المدرسة أو النظام الإداري السائد.



4-تحليل البيئة الخارجية للمدرسة :

يتم عن طريق تحليل اتجاهات أفراد المجتمع المدرسي وهي خطوة مهمة لدراسة البدائل والتغيرات الوقتية لما يتوقع من الظروف والأحداث المستقبلية في البيئة المدرسية، وتمييز التوقعات المرتبطة بالعوامل الاجتماعية والسكانية والاقتصادية والتي تعتبر مهمة في دراسة التغيرات المرتبطة والتي ربما يكون لها نتائج إيجابية على مستقبل المدرسة، كذلك فان نظام المنافسة عامل مهم في فحص البيئة الخارجية للمدرسة وتساعد على تقييم الحاجات الحالية للمدرسة وتسلط الضوء على الحاجات المستقبلية للمجتمع ككل والمؤسسات المختلفة التي ربما تخدم برامج التعليم الحالية والمستقبلية.

إضافة إلى أن تقييم البيئة الخارجية يزيد كذلك من الدقة في تحديد المسؤوليات المهنية، ويقيم مشاكل المجتمع وحاجاته بما يمكنه من تطوير البرامج الأكثر تجاوبا وارتباطا بحاجات أفراده، وكذلك هو ضروري لصياغة رؤية مستقبلية للمدرسسة، فلا يمكن للمدرسة وحدها أن تنجز كل الحاجات التي يتطلبها المجتمع لأنها متعددة ومتنوعة لكن تستطيع المدرسة أن تركز جهودها على بعض القضايا الهامة .



5-التقييم النوعي (الطاقات والقدرات الداخلية للمدرسة )

ويمكن لمدير المدرسة أن يطرح مجموعة من التساؤلات أثناء عملية التقييم الداخلي وهي :

ما الغرض الذي نخدمه ؟، ما اعتقاداتنا حول هذا الغرض ؟، ما عوامل القوة والضعف بالمدرسة ؟، ما الموارد المتوفرة لدينا ؟، ما القضايا الداخلية التي يجب أن ندرسها؟، كيف نتفاعل مع المجتمع؟، ماذا نحتاج لتكوين فريق عمل ؟

كذلك فمن الأهمية بمكان تحليل سلوك العاملين في المدرسة من حيث تحديد مستوى الإجهاد في النظام المدرسي هل هو وضع طبيعي ؟ وهل مستوى الإنجاز جيد؟ وما المقترحات التي ينبغي عرضها على إدارة المدرسة بهذا الشأن؟

ويتطلب هذا من مدير المدرسة فهم مكونات نظام مدرسته من حيث( البرامج الأكاديمية الحالية والمعلمون وأعضاء إدارة المدرسة ) بحيث يكون مساهما فيه ومشرفا على العملية التربوية عامة. هذا ويمكن لمدير المدرسة أن يسأل هذه التساؤلات عند تقييم البيئة الداخلية للمدرسة

كيف نعد طلابنا للمستقبل ؟، ما الذي نرغب أن نحققه في مجتمعنا ؟، ما الذي نعتقد بأننا نعمله؟، وما الذي نقوم به فعلا ؟، ما هي نظرتنا لعوامل القوة والضعف والمشاكل المستقبلية ؟



6- تحليل العوامل المؤثرة ( القوة والضعف، والفرص والتهديدات ) *

يعمل مدير المدرسة والعاملون معه على تحليل هذه العوامل، فبعد أن يحدد المدير رؤية المدرسة فانه يعمل على تحديد العوامل المؤثرة على قدرة المدرسة في تحقيق رؤيتها المستقبلية، وعلى مدير المدرسة في هذه الخطوة أن يعمل مع الآخرين لتطوير السياسة التي تدعم من عوامل النجاح وتقلل في نفس الوقت من تأثير عوامل الإعاقة.



7-التحليل الإستراتيجي :

وهو عملية أساسية ومهمة جدا في عملية التخطيط الاستراتيجي، وتتضمن قيام مدير المدرسة بمجموعة من الإجراءات التحليلية لتنفيذ العمل مثل إيجاد برامج إشرافية ملائمة، وضع استراتيجيات محددة في التعامل مع الأنشطة والبرامج المدرسية التي لم يتم تنفيذها، دراسة النتائج الإيجابية المحتملة للإستراتيجيات المقترحة فيما يتعلق بالمدرسة أو إمكانات وقدرات البيئة الداخلية والخارجية، دراسة نتائج تطبيق الاستراتيجيات المقترحة بحيث يتم اختيارها بشكل محدد.

8- المشاركة في العملية التخطيطية :

ينبغي من مدير المدرسة أن يشرك أكبر عدد ممكن من أفراد المجتمع المدرسي في خطة المدرسة الإستراتيجية، ذلك لأن نجاح الخطة يعتمد بدرجة كبيرة على مشاركة العاملين في المدرسة في رسم وتنفيذ سياسة المدرسة، ومن المعلوم بأن إعداد الخطة يعتبر عمل جماعي، ولا يستطيع أي مدير مهما كانت خبرته أن ينفرد وحده بوضع خطة مكتملة الجوانب مستوعبة لكل المتغيرات والعوامل، وهذه المشاركة تحمّس جميع العاملين للمشاركة في التنفيذ لإحساسهم بأنها تنبع من ذاتهم وأنها عملهم وصياغتهم وخطتهم، ولو كانت المساهمة محدودة، ويشعرون بأن لهم دورا هاما في ذلك مما يزيد من رضاهم عن العمل وسيكونون بالتالي أكثر حرصا على التنفيذ لتحقيق الأهداف المنشودة .

ويرى (1992 : 3-4 Wester & Luehe, ) بأن التخطيط الاستراتيجي يعطي فرصا لمشاركة المعلمين والدوائر التعليمية بالمنطقة وأعضاء المجتمع المحلي ( مجالس الآباء والمعلمين) في تصميم وتحسين الأنشطة في مستوى موقع المدرسة.



9-تطبيق الخطة :

مما لا شك فيه بأن الخطة المتكاملة ينبغي أن تعمل على تحديد النتائج التي تظهر من خلال اشتراك فريق التخطيط مع أعضاء اللجان المختصة، والمسؤولين في إدارة المنطقة التعليمية، والآباء، وجميع موظفي المدرسة في تنفيذ أهداف المدرسة من خلال البرامج التطبيقية المعدة والتي تتحدد من خلالها رؤية المدرسة المستقبلية، بحيث تحتوي خطة العمل المدرسي على الأحداث الرئيسة والمصادر والمسؤوليات والفترة الزمنية والنتائج المطلوبة ومعايير النجاح. ويمكن لمدير المدرسة تحقيق ذلك عن طريق : ( 1999 : 7-8 Namara ")

1-تحديد وقت إجراء عملية التخطيط.

2-تحديد المسؤولين عن عملية التنفيذ: يتضمن ذلك الأشخاص المسؤولين عن تطبيق الخطة، والاستفادة من فريق العمل ( ممثلون عن كل المؤسسات المشاركة ) لضمان واقعية الخطة.

3-تنظيم الخطة الاستراتيجية العامة في خطط عمل صغيره، وهذا يتطلب في غالب الأحيان خطة عمل لكل لجنه.

4-إدارة وتطبيق الخطة من حيث تحديد أدوار ومسؤوليات منفذي عملية التخطيط.

5-ترجمة أعمال الخطة الاستراتيجية من خلال توصيف الوظائف، وتقويم أداء الموظفين.

6-متابعة تنفيذ الخطة .

7-التأكد من توثيق وتوزيع الخطة.

8-الدعم المستمر في تنفيذ الخطة يساعد المدير في تنفيذ الخطة الإستراتيجية للمدرسة من خلال المراجعة المستمرة لأهداف الخطة.

9-التأكيد على أهمية التغذية الراجعة لضمان تنفيذ المشاركين في عملية التخطيط للوائح والتشريعات المنظمة للخطة المدرسية.



10-تقييم النتائج :

وتتطلب هذه الخطوة من مدير المدرسة مراجعة استراتيجية تطبيق الخطة بصورة دورية للتأكد من مدى ارتباطها بأهداف المدرسة، بهدف جعل الخطة متجاوبة ومتناسقة مع الحاجات الواقعية للعمل المدرسي اليومي.

الخلاصة:

إن المفهوم الحديث لدور مدير المدرسة يتطلب منه القيام بمهام متعددة ومتنوعة ومعقدة لمواجهة تحديات العصر والاستجابة لعمليات التغيير والتطوير الحاصل في البيئة المدرسية والمحيطة بها، وهي مهام تختلف بدرجة كبيرة عن المهام التقليدية، ونتيجة لذلك أصبح لزاما على مدير المدرسة أن يستفيد من الأساليب العلمية الحديثة في الإدارة ، ومن هذه الأساليب التخطيط الإستراتيجي للعمل المدرسة، هذا التخطيط الذي يجعل العمل المدرسي يسير بانتظام وفق خطة استراتيجية شاملة تركز على الاحتياجات الفعلية الحقيقية التي يمكن تحديدها على أرض الواقع، ومترابطة تجمع كل الاحتياجات المتعددة والإنجازات المتوقعة في وحدة متجانسة ومتكاملة وثيقة الصلة بواقع المدرسة ومعدة إعداد جيدا، ولا ريب فأن هذا يتطلب من مدير المدرسة القيام بمهام حيوية تتمثل في قدرته على التعامل مع تلك التغيرات والتحديات المعاصرة، وتحليل البيئة الداخلية والخارجية للمدرسة، وتحديد مواطن القوة والضعف والعمل على علاجها، واغتنام الفرص لعمليات التغيير والتطوير المستمر، وإشراك أعضاء المجتمع المدرسي في عملية التخطيط، ودراسة القضايا الهامة، وتحديد مبدأ الأولويات في ذلك .

في ضوء ذلك يتبين لنا أهمية الأخذ بهذا التخطيط وتطبيقه بعد إجراء الدراسات والبحوث الميدانية لقياس مدى الأثر الذي ينتج عن تطبيقه في مدارسنا وضرورة توعية مديري المدارس به فهو سبيلهم لتحويل تحديات العولمة إلى فرص .



المراجـــع



1- Bliss, Sam W & Others ( 1999 ) . Strategic Planning and School – Based Management Systems. Monday – 14-5-2001

http://www.swb-inc.com/stplan-sbm.htm



2- Bradley, Larry G & Vrettas, Arthur T ( 1990 ) . Strategic Planning and The Secondary Principal – The Key Approach To Success. NASSP Bulletin, Vol. 74, No. 524, PP. 30-37



3-Brown, Patricia & Marshall, Margaret (1987) . Strategic Planning for School Districts. 10P, Paper presented at the California School, Report No. EA 020 016, Document Reproduction Service No. ED 295 29, San Francisco, CA, December 8-11 1987 .



4- Davies, Brent &, Ellison, Linda ( 1998 ) . Strategic Planning in School: An Oxymoron?, School Leadership & Management ,Vol.18 , No.4 , PP. 461-473



5- Dlugosh, Larry L (1993 ) . Planning Makes Perfect: Strategic Planning begins with involvement. Executive Educator, Vol. 15 , No. 01 , PP. 63-64 .



6- Herman, Jerry J ( 1989 ) . School District and Strategic Planning ( Part 1). School Business Affairs ,Vol. 55 ,No.2 . pp. 10-14



7- Herman, Jerry J.(1989 ). A Vision for the Future: Site-Based Strategic Planning. NASSP Bulletin, Vol.73, No. 5 , PP. 23-27



8- Kaufman, Jerome L & Jacobs, Harvey M (1987) . A Public Planning Perspective on Strategic Planning. Journal of The American Planning Association, Vol. 53, No.01 , PP.23-33 .



9- Keaster, Ric & Sloan, Gayle ( 1999) . Constituency –Driven Strategic Planning: A District Serious About Community “ Ownership “ Planning & Changing, Vol.30 , No.2 , PP.66-75



10- Lyman, Linda L . ( 1990 ) . Getting Results : Is Bona Fide Strategic Planning More Effective ? . Educational Planning , Vol. 8, No.3 , PP.31-35



11- Mintrop,Heinrich & Others (2001). School Improvement Plans in Schools on Probation: A Comparative Content Analysis Across. Educational Administration Quarterly, Vol. 37, No.2, PP.197-218.



12-Moldof, Edwin P. (1993). Schools and Strategic Planning Using a Traditional Business Tool. Schools Business Affairs , Vol.59, No.2 , PP.21-24.



13- Namara, Carter, Mc (1999 ). Strategic Planning In Nonprofit Or For- Profit Organizations, Wednesday-16-5-2001.

http://www.maphp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm

14- Riggs, Robert O & Valesky, Thomas C ( 1989 ) . The Application of Strategic Planning To The Development Of Statewide Educational Programs. Educational Planning , Vol.8, No.01, PP. 3-11



15- Snyder, Karolyn J (1983 ). Instructional Leadership for Productive Schools . Educational Leadership, Vol.40 , No. 5 , PP. 32- 37 .



16- Verstegen , Deborah A & Wagoner Jr, Jennings L (1989 ).

Strategic Planning For Policy Development : An Evolving Model . Planning & Changing , Vol.20, No.01, PP. 33-48



17- Webster, William E & Luehe, Bill ( 1992 ). The Principal and Strategic Planning . Elementary Principal Series No. 9. ( Report No. EA 024 753 ) . By the Phi Delta Kappa Educational Foundation Bloomington, Indiana, Decument Reproduction Service No . ED 355 649, ISBN-0-87367-456-1.